bloggisten

Pappaledig platschef på Ingeus AB, Stockholm

Ivan Stipic Traineeprogram 3

Ledarskap är ett ord i tiden. Ett begrepp som frambringas som något högst eftersträvansvärt, positivt och, inte minst, nödvändigt för alla som skall följa. Saker måste fungera, organisationer måste blomstra och nå sina mål, individer måste utvecklas. Den naturlige ledaren i tiden fixar allt detta samtidigt som denne på fritiden helst även skall bedriva idrott på näst intill elitnivå och även ha ett starkt socialt patos som leder till några kvällars gratisarbete i månaden på en stadsmission någonstans. Hon/han är frisk, pigg och har ett fantastiskt vitt leende. Därtill exceptionellt duktig på att vara personlig men inte privat, sätta gränser, delegera. (Det sistnämnda är ytterligare ett koncept värt att dissekera, men vi får ta det en annan gång). Detta är den (post?)moderna naturliga ledaren – ett attraktiv eftersträvansvärt koncept, ett mål för många, en verklighet för få. Tur att det finns utbildningar och föreläsningar som kan upplysa den som skulle vilja ta steget någon gång. Och vad fantastiskt att idrottsvärlden lyckats sätta så stark prägel på den nya tidens ledardoktrin. Resultat är både början och slutet på historian, och vad handlar då intrigen om? – Jo, resultat.

För inte fan vill man vara chef idag. Det är så gammaldags så att det stänker om det. Det drar numera tankarna till ett rökigt byråkratrum där de bruna nyanserna avlöser varandra och det lilla ljus som finns kämpar sig igenom röken och reflekteras från en strid ström glansiga flinthuvuden. Nej, är man chef idag och inte pratar om ledarskap med andra chefer så är man ganska illa ute. Chefskap är så fel. Chef är blott en formell rollbenämning, chef kan ju vem som helst vara, men en ledare är något man är. En egenskap, talang, kanske något man rent av föds till, precis som i idrottens värld? ”Nej du”, skulle den moderna ledaren säga, ”hård träning ger alltid resultat, de flesta kan bli ledare, bara de satsar och gör rätt saker”. Just det, så klart – det är bara att satsa och göra rätt saker.

Varför inleder jag med ovanstående propaganda? Det kan man verkligen fråga sig, men efter snart tre år som platschef har jag kontinuerligt brottats med dessa funderingar. Mest eftersom jag – hör och häpna– inte ser mig själv som en ledare enligt de rådande normerna. Jag är chef. Någon gav mig en gång en bit papper som innebar ett större mandat. Baserat på detta ark har jag haft utökade befogenheter att påverka min verksamhet och mina medarbetare. Alla är införstådda med detta hur platt organisation man än skapar. Tillfället gör tjuven säger de, jag tror även att det ofta skapar chefen. Allt beroende på timing och det behov verksamheten har för tillfället. Jag tror att det är extremt viktigt att, som chef, förstå vilka fundamentala förutsättningar det är som gör att man har befogenheter om man skall kunna göra ett bra jobb från grunden. Jag har sett allt för många ledare dunka varandra på ryggen i sina ändlösa resonemang om sitt (och varandras) ledarskap där man på ett alldeles självklart sätt betraktar varandra som de naturliga ledarna samtidigt som man talar om de andra – dvs. medarbetarna, som de som enbart blir ledda. Som om det vore helt definitivt och de för alltid kommer att leda.

Mitt sätt att bedriva verksamheten utgår från det omvända – jag är ansvarig för tillfället på grund av att det matchar verksamhetens nuvarande behov och är omgiven av extremt duktiga kollegor som alla kan ta ett kliv den stunden verksamhetens behov matchas av deras kunskap. Jag är långt ifrån oersättlig och skall aktivt organisatoriskt verka för att verksamheten ej skall vara beroende av mig som person. Självklart är det så att få verksamheter skulle må bra av ständiga förändringar på chefsnivå, men jag tror att synsättet och principen är det viktiga här – att se sin funktion, kompetens och roll som något som inte är permanent, naturligt och ”av gud givet”. Kommer man över denna tröskel vågar jag påstå att en värld av möjligheter öppnar sig då man, i mitt tycke, släpper sig själv mer och kan lägga starkt fokus på att prestigelöst förstå verksamhetens tillgångar, utmaningar, möjligheter samt – sist men inte minst – gruppens funktionssätt och dess kultur. Det sistnämnda har jag lärt mig är det absolut viktigaste att aktivt arbeta med om man överhuvudtaget skall kunna åstadkomma något.

Jag vågar påstå att få verksamheter mår bra av att odla idén om den naturlige ledaren. För medarbetarna innebär detta att de i större utsträckning får uppfattningen att en chefsroll inte är något de skulle passa för eller kunna hantera. De som behåller intresset för att leda riskerar tyvärr att bli just de som ser sig som de naturliga ledarna. Tyvärr är det just dessa personer som är intressanta för de likasinnade cheferna.  Där sluts cirkeln och vips så gör strukturerna att vi har ännu en heterosexuell man från väst vid rodret. Tryggt. Vem tror ni han kommer uppmuntra och befordra/rekrytera nästa gång?   

Det finns ytterligare en viktig aspekt där idén om den naturlige ledaren kan verka hämmande och det är, såklart, för ledaren själv. Denne riskerar då att se sig själv som den ende som kan hantera somliga situationer och utmaningar på arbetsplatsen och får därtill mycket svårt att be om hjälp i viktiga lägen då det i sådana fall kan vara ett tecken på ett misslyckande. Viktigt att påpeka här är att det kan mycket väl vara så att ingen sätter dessa krav på en förutom personen själv. Om man inte har en chef som är likadan förstås…

Textens vinklade karaktär till trots menar jag inte på något sätt att alla är, eller skall vara lämpliga som chefer/ledare. Jag vill bara uppmärksamma att den rådande diskursen inom ämnet ledarskap behöver granskas kritiskt då den, förmodligen sitt syfte till trots, ofta kan odla en bild som kan verka tämligen exkluderande för relativt breda massor av intressenter. En del av förklaringen återfinns formodligen i att de flesta chefer/ledare är män som tillhör medelklassen och därigenom är det dessa normer och världsuppfattning som blir vägledande.  

Slutligen vill jag, för att undvika missförstånd, bara understryka att jag tycker att idrott är fantastiskt bra, inte minst på grund av det mervärde det skapar för såväl individens välbefinnande i synnerhet som för folkhälsan i allmänhet. Det finns få saker som är så viktiga för hälsan som idrott.

Ivan Stipic, Ingeus AB, Platschef Stockholm

Trainee 2008 - 2009

Stadsdirektör i Helsingborg Palle Lundberg talar inför traineerna 2011-11-04

Nya talanger, nya värderingar och få förtroende att leda

Jag var 23 år och färdigutbildad idrottslärare när jag klev in i lärarrummet på Lammhults skola för första gången. Med mig hade jag en mycket klar uppfattning om både pedagogik och organisationsfrågor. Jag ville förändra, förbättra och utveckla. Och jag förstod absolut inte varför inte alla ville det. Med massor av nya idéer och stor entusiasm skrämde jag slag på hela skolledningen och halva lärarkåren. Mötet blev inte det bästa. Vi måste vara smarta när vi nu ska ta emot nya generationer medarbetare. Det är dags för välutbildade 80-talister att kliva in i vår organisation. De är efterlängtade och varmt välkomna.

Det är ett generationsskifte på gång. 40-talisterna lämnar oss, 80-talisterna gör entré, snart även 90-talisterna. I många branscher och verksamheter, framför allt i alla våra kommuner, kommer hälften av alla medarbetare att bytas ut inom en snar framtid. Aldrig tidigare har så många människor förväntats lämna det aktiva förvärvsarbetet. Och det kommande generationsskiftet kommer att märkas. Därmed försvinner också en stor del av de erfarenheter och värderingar som 40-talisterna representerar och helt nya tillkommer, nya medarbetare med digitala CV:n som visar vilken level de befinner sig på i World of Warcraft eller vilka sociala communities de deltar i.

 

Digitala relationer

80-talisterna har en annan syn på arbete än tidigare generationer. De är ambitiösa, men ser samtidigt jobbet som en sysselsättning bland andra roliga och viktiga sysselsättningar. De går till anställningsintervjun för att kolla om vi har något att erbjuda dem. Framtidens medarbetare kommer inte att vara som gårdagens medarbetare. Framtidens medarbetare kommer från jordens alla hörn, och de har också rest och sett sig omkring. Framtidens medarbetare håller kontakt med sina vänner över hela världen. De bygger sociala nätverk och är vana vid att kommunicera, kommunicera, kommunicera. De är vana vid att inte kunna allt, utan att kunna ta reda på allt. Genom internet har de enorm tillgång till kunskap och fakta på ett sätt som många av oss inte ännu riktigt har förstått. På flera områden kommer de att kunna mer än oss. Vi får inte glömma att det var under deras uppväxt som ”googla” blev ett verb.

 

Våga pröva

Det handlar inte om artighet mot den nya generationen. Drivkraften måste vara att få in ny kompetens, aktuell forskning, nya metoder, nya arbetssätt och nya värderingar i vår organisation. Och med det får vi in nya begrepp och nya sätt att tänka. De nya unga kommer med ord som processer, kvalitet, entreprenörskap, nätverks- och kunskapsorganisation. De använder IT som det mest självklara, och har mobilen som en förlängd kroppsdel. Ofta är de flerspråkiga och har internationell erfarenhet. De vill ha omedelbar feedback i ett snabbt sms och nöjer sig inte med samlad återkoppling en gång om året i ett planerat utvecklingssamtal.

Även om många äldre är digitala invandrare är det viktigt att inte uppfattas som en mossig arbetsplats. Om man ska lyckas attrahera och rekrytera alla dessa nya de närmaste åren krävs det en hel del av den mer etablerade generationen. Om de nya och unga har ny kunskap, energi och entusiasm att bjuda på, så har vi något de saknar – erfarenhet. Vi har varit med om många och svåra frågor genom yrkeslivet. Vi måste mer systematiskt tänka så: mer av öppenhet och lyhördhet mellan de unga och oss äldre och mer erfarna.

 

Men i slutänden är det vi äldre som har det yttersta ansvaret att ta emot och skola in de nya, också i ledarroller. Det betyder att man måste våga låta dem pröva och testa. Inte begränsa, inte möta nya idéer med att ”det har vi provat förut” eller ”det går inte”. Att tvingas ta in andra perspektiv, att ifrågasätta gamla ”sanningar”, att tänka om och göra nytt kan vara riktigt jobbigt. Det handlar bokstavligen om att plöja nya fåror i hjärnan. Så det handlar också om att få in och få ihop olikheterna på ett klokt och konstruktivt sätt. Som en modern arbetsgivare måste man locka till sig alla möjliga kompetenser och erfarenheter för mesta möjliga utväxling. Man ska både ge och få på jobbet. Du ska lockas hit för att bidra och du ska vilja stanna för att du hela tiden utvecklas.

 

Framtidens ledare
Dåliga chefer kommer att få det tuffare framöver. Förr i världen kunde vi leda genom att befalla och på så sätt få människors muskelstyrka ett antal timmar per dygn. I dag vill vi ha människors engagemang, deras hjärta och hjärna. Då måste de vilja följa dig som ledare och de tar noga referenser på dig som chef. De måste tycka att det du har att komma med är vettigt och meningsfullt. När man möter 70- och 80-talister är en underliggande fråga de ofta har: ”Varför ska vi följa dig?” Och det måste man ha ett ärligt och bra svar på. Ett ledarskap baserat på förtroende tror jag är avgörande i framtiden.

 

Jag tror att människor helst vill följa dem som de tror bäst löser framtidens utmaningar – vare sig det handlar om föreningen, företaget, kommunen, landet eller världen. Det kommer att krävas både ”passion and compassion”, engagemang och medkänsla, av dig om du ska vara en framtidens ledare för framtidens medarbetare. Och kom ihåg – man föds inte till ledare, det är en fråga om träning!

Palle Lundberg

Stadsdirektör Helsingborgs stad

 

 

Nu har jag kommit till mitt 10:e tema: Tankar kring framtidens chefskap!

• Hur ser denna bild ut i vår kommunala värld?
• Hur väl har kommunerna förberett sig inför alla 40-talisters chefsavgångar?
• Om man har ambitionen att vilja bli chef och vara i er ålder? Hur är dessa möjligheter och hur förbereder ni er och hur förbereder våra kommuner detta?
• På vilket sätt bör kommunerna ta upp konkurrensen med näringslivet om chefsposterna?
• Är det svårare för en ung talangfull kvinna att bli chef i den kommunala världen?
• Kommer välutbildade unga chefstalanger i våra kommuner att söka sig till näringslivet gällande chefsposterna och är detta möjligt?
• Hur ser den ideala chefskarriärutvecklingen ut i våra kommuer?
• Hur ser den framgångsrika chefsbilden ut 2012 och framåt?

Många frågor som söker svar. Det är min förhoppning att ni ska komma med många goda tips och idéer. Vässa pennorna!

Det första inlägger kommer från Mats Norberg ingenjör från traineeprogram 2 och som har en chefspost inom NSVA. Läs och begrunda vad Mats har att säga! Imorgon går jag ut med hans inlägg.

Det andra inlägget kommer Palle Lundberg Helsingborgs Stadsdirektör att stå för. Jag räknar med att "blogga ut" Palles bidrag under nästa vecka. Därefter räknar jag med Ivan Stipic från traineeprogram 3, också en ung chef komma med sitt inlägg. Jag ser gärna att ni kommer med kommentarer och önskar ni komma ert eget blogginlägg är ni välkomna!

Budskapet: Det enda sättet att förutse framtiden är att skapa den, d.v.s. du blir vad du gör!

Citatet: Om du älskar det gör kommer du att bli utöver det vanliga! Steve Jobs

Hälsningar Sten - bloggisten

 

Mats Norberg

Sten bad mig för ett par månader sedan att skriva om hur jag ser på det här med att vara ung som chef. Jag fick först fundera ett tag på vad jag skulle skriva och hur mycket tid jag skulle lägga på detta som småbarnsförälder, sambo med en energisk trainee och då relativt ung chef. Självklart kom jag fram till att jag ville göra detta lilla inlägg, men inte alltför seriöst och på mitt eget sätt.

Ung kontra gammal
Skillnaden på ung och gammal chef? Förmodligen att jag som relativt ny i arbetslivet har mer energi och en starkare vilja att förändra. Men också en mindre mängd erfarenhet vilket ibland leder till felaktiga beslut som måste städas upp i efterhand. Men det brukar alltid lösa sig, än så länge:) Jag tänkte fortsättningsvis fokusera på vad jag gör som chef. Något som för mig var ganska främmande, trots traineeprogramet.

Vad gör en chef?
Nu finns det inget som säger att alla chefer gör samma sak. Vissa bitar finns det såklart. Det handlar då om rekrytering, budgetarbete, lönesamtal, utvecklingssamtal, affärsplaner och en hel del ekonomiarbete. Därutöver kommer det absolut viktigaste: att ömt vårda sin personal utifrån deras och bolagets/kommunens förutsättningar och krav. Gör jag inte det riskerar jag att gruppen inte fungerar, individer blir missnöjda med prestationssänkning som följd eller i värsta fall att någon slutar. Slutar någon så får det såklart konsekvenser för gruppen, bolaget och mig som chef. Nyrekrytering tar tid och därefter tar det ett bra tag innan individen och gruppen fungerar bra igen.

Min tro
Jag anser att personalvård först och främst handlar om att vara en attraktiv arbetsgivare. En sån arbetsgivare ser till att individerna trivs och att gruppernas sammansättning manar till prestigelöst kunskapsutbyte (det lät ju fint). "Hårda" förutsättningar för en attraktiv arbetsgivare är i mina ögon generös flextid, mobil arbetsutrustning, möjlighet att jobba hemifrån och kunna kombinera jobbet med en meningsfull fritid mm. Nu är det inte alltid så att jag som gruppchef kan styra över detta, jag gör så gott jag kan för att få min röst hörd. Men att vara en närvarande och lyhörd chef är det bara jag som kan påverka. Teambuilding är något som jag också tror är mycket centralt. Att få träffa sina kollegor under mer avslappnade former för att lära känna dem på ett mer rättvisande sätt gör att kunskapsutbytet och trivseln ökar, det är i alla fall jag övertygad om. Att rekrytera med mångfald för ögonen är också ett måste.

En vanlig dag
Att rådgöra och fatta beslut utifrån underlag som presenteras är nog det jag gör mest om dagarna. För att få tid till detta försöker jag gå på så få möten som möjligt. Det är min starka övertygelse om att medarbetarna själva klarar det mesta och håller i sina möten själva för att eventuellt ta med sig frågor till kollegor eller chefer. Här kommer en svårighet med att vara ung: rådgöra med någon som har trettio års erfarenhet när du själv har tre... Det kräver lite försiktighet och mycket mod, speciellt om det handlar om att gå emot den erfarne. Jag känner en glädje när gruppen fungerar och alla energiskt jobbar med sina projekt och är tillfreds.

Sammanfattningsvis tror jag att det krävs lite flyt, en tro på dig själv eller åtminstone en omgivning som tror stenhårt på dig, mod, insikt om att allt inte hinns med, förmåga att släppa taget och mycket energi för att bli chef som ung. Nog ungefär samma saker som krävs av en som nybliven förälder, även om dessa roller är vitt skiljda från varandra. Det är ju omöjligt att på förhand veta vad det ena eller andra innebär trots att vi är många som ger oss på att försöka att förklara... Jag har dock haft turen att ha en mycket stöttande sambo och en bra chef så det har gått bra hittills. Hoppas att detta ger dig någonting om du funderar på att bli chef. Vill du veta mera, i så fall är det bara att höra av dig!

Mats Norberg, Gruppchef NSVA och Trainee 2007-2008