bloggisten

 

Det är ingen konst att vara modig om man inte är rädd. Så Skrev barnboksförfattarinnan Tove Jansson.

 

Jag tänker mod som en viktig och många gånger en nödvändig egenskap för en ledare och tillika chef.

Det finns ett visst samband mellan mod och rädsla..

Att kunna stå för sina värderingar och målinriktning under pressade situationer och visa prov på mod, trots att man känner rädsla eller illa till mods.Det kan gälla uppsägningar, att någon/några behandlar sina arbetskamrter på ett förödmjukande och nedsättande sätt. Vid dessa tillfällen är det helt nödvändigt att chefen står upp och använder sin makt på ett respektfullt sätt för verksamhetens bästa.

Att våga stå för sina värderingar trots att man får mothugg eller negativa konsekvenser. Att kunna stå för den man är och det man tror på är en viktig ledar- och chefsegenskap.

 

 

Börja med att söka utvidga din trygghetszon.En grundförutsättning för att kunna visa mod är att ditt behov av trygghet är tillgodosett.

• Vi har en övre mental gräns och en nedre mental gräns. Den övre gränsen presterar man det bästa som vi anser sig att kunna klara av.
• Den nedre gränsen är det sämsta som man kan prestera och fortfarande accepetera sig själv
• Träna dig att skapa en en hög mental höjd genom att tänka!  Jag kan, jag vill och jag vågar.             
  
• Om man inte först klarar av att tänka en vågad tanke, blir det sedan svårt att genomföra en vågad handling.
• Låt en vågad tanke exempelvis en gång i veckan bli en vågad handling i ditt ledarskap. Våga säga ifrån! Våga säga till! Våga genomföra! Men "Be cool" i genomförandet!
• Det är svårt att spränga en hög mental gräns, utan att först ha sprängt den med tanken och accepterat den med känslorna.
• Att ständigt tänka i svårigheter, problem och omöjligheter skapar trånga trygghetszoner.
• För att göra något bra måste man våga göra fel. Att våga förlora är att våga vinna. Det gäller att kunna ta ett misslyckande som en lärdom. När det värsta händer, gör då det bästa av det värsta som hände!
• Ha alltid ambtionen i toppen och olustkänslan i botten.
• Verksamheter/chefer som sprider fruktan ger trånga trygghetszoner.
• Chefer som driver riskvilliga kulturer/verksamheter skapar vidgade trygghetszoner.
• När det bästa händer, stanna upp och njut!

 

Är du framtidberedd eller är det bra som det är?

Modet att tänka ungt och nytt och samtidigt ta tillvara på den framgångsrika erfarenheten.

Visionen är ständigt närvarande på ett positivt sätt och den lever i den dagliga verksamheten. Ledning och chefer arbetar medvetet och konsekvent så att alla ska uppfatta visionen på samma sätt och få medarbetarna att fatta självständiga beslut på egen hand.

Att vara solidarisk med verksamhetens värderingar innebär att man tar ett personligt ansvar för att upprätthålla dem. Alla medarbetares vilja, önskan och ansvar att föra vidare verksamhetens värderingar  till nya medarbetare är av avgörande betydelse för den framgångsrika organisationen. Dagens grundvärderingar och ledarstil går hand i hand.

 

Att på ett bättre sätt ta sig an utveckling av innovativa strategier som skapar tillväxt, istället för ständiga kostnadsreduktioenr som på sikt kostar samhället betydligt mer. Effektiviteten och sparniten i det svenska offentliga samhället får inte ta över framför kvaliteten.

 

Att förbättra rekrytering av nya ledare- och chefer. Från att passivt vänta på sökande  till att aktivit söka personer med rätt profil och kompetens inom våra högskolor och universitet. En omfattande rekryteringsprocesser är nödvändig för att få in rätt utvecklingsbara individer med rätt spetskompetens .

 

Alla talar om mod som en viktig egenskap för en chef, men få talar om hur man blir modig.

Medarbetare som får Inflytande och som tar ansvar känner sig delaktiga och skapar arbetsglädje, vilket ger energi i organisationen.

Detta kräver att man visar Tillit till sina medarbetare..

 

• Bra coach
• Detaljstyr inte
• Engagera dig i dina medarbetare
• Var produktiv och resultatorienterad
• Var en bra kommunikatör och lyssna
• Stöd medarbetarna i deras karriärutveckling
• Förmedla en tydlig vision och strategi till ditt team
• Förstå nyckelteknologier

Idag har Google lyft fram ledar- och chefsrollen och den har nu samma betydelse som som tidigare var förbehållet experter och speciallister. Det är medarbetarnas kunskaper och kreativitet som är den viktigaste strategiska resursen för ledarna. 2009 instiftades ett ledarskapspris som ytterligare framhäver betydelsen av ledarskap.

 

Det är ett problem idag att det fortfarande finns chefer som är omedvetna om behovet av kontinuerlg innovation. Innovationsfrågorna finns inte ens på många ledningsgruppers agenda. Det finns en besatthet av kostnadsreduktion hos de flesta företagsledningar - inte för tillväxt genom innovation och på hur varje medarbetare ska ska bidra till målet.

Många chefer förstår hur de ska ta tillvara principer och tillämplingar för kvalitetsutveckling och effektivisering, men de saknar kunskap hur de ska ta sig an skapande och utveckling av värdeskapande innovativa strategier. Det är oroväckande med det starka fokus på kontroll och kvalitet som nu finns i nästan alla branscher idag.

 

1. Att vara en bra coach innebär regelbundna personliga möten med varje medarbetare och tar tillvara medarbetarnas starka sidor.
2. Att ge medarbetarna mandat och inte detaljstyra samt ge dessa utmanande uppdrag.
3. Att visa intresse för sina medarbetare är att lära känna dem som människor. En ledare ser till att nya medarbetare känner sig välkomna.
4. Att vara produktiv och resultatorienterad innebär att fokusera på vad man vill att gruppen ska prestera.
5. Att vara en bra kommunnikatör. Kommunikation sker i två riktningar, att lyssna och dela med sig.Man ska vara tydlig med gruppens mål, stimulera till dialog, lyssna på frågor och känna vad som bekymrar medarbetarna.
6. Att aktivit stödja medarbetarna i deras karriärutveckling genom att stimulera breddning och kompetensutveckling.
7. Att förmedla en tydlig vision och strategi är att hålla gruppen fokuserad på mål och strategier samt engagera dem i att diskutera och utveckla gruppens vision och mål.
8. Att förstå nyckelteknologier innebär att ha nödvändig teknisk kompetens för att kunna ge råd till sin grupp.Att kunna kavla upp ärmarna och arbeta sida vid sida med sitt team när så behövs.

 

Google har har förändrat sin rekrytering från att passivt vänta på sökande till att aktivt söka personer med rätt profil och kompetens. Företaget kartlägger de talanger som man anser sig behöva i framtiden.Själva sökstrategin förfinas fortlöpande.

 

Rekryteringen är lika för alla. En kandidat blir utvald av Googles särskilda grupp för att identifiera intressanta kandidater. Därefter om hon/han tar sig vidare blir denne intervjuad av 8 olika personer, där varje intervjuare dokumenterar sin uppfattning.

Man använder sig av fyra sökområden: Kognitiv förmåga, kunskap och expertis inom befattningsområdet, googliness (se nedanen Googly)  och ledarskapsförmåga). "Idealet är att anställea en person som är bättre än du själv." Detta för att höja företagets genomsnittliga nivå på humankapitalet.

Nästa steg sker genom en global rekryteringskommitté för yttreligare filtrering. Som ett sista steg granskar en av grundarna, Larry Page en komprimerad version av alla anställningspaket efter att kommittén sagt sitt.

Googles försöker också undvika att rekrytera många medarbetare från samma företag, detta för att minska subkulturer.

 

Testas genom att muntligt presentera ett problem för kandidaten som hon/han får en viss tid att lösa.D.v.s. inga fasta frågeformulär som hamnar på internet.

 

En googly - har följandepersonliga egenskaper som matchar Googles grundvärderingar

1. Har bra akademiska prestationer
2. Är entreprenöriell
3. Nyfiken
4. Ifrågasättande av status quo
5. Energisk och drivande
6. Opolitisk
7. Otålig
8. Ödmjuk
9. Lagspelare
10. Självgående, passionerad för internet.
11. Förändringsbenägen
12. Respektfull och vänlig.

 

 

Efter att ha lyssnat på Annika Steiber och inspirerats av hennes bok " Googlemodellen - Företagsledning för kontinuerlig innovation i en snabbföränderlig värld.", kommer jag att beskriva modellen med inriktning vad offentlig verksamhet kan lära sig av detta. Jag kommer att beskriva modellen i ett antal artiklar i min blogg:

Nr 1  Modellen i stort

Nr 2  Rekrytering, att välja rätt individer

Nr 3 Ledarskapet

Nr 4 Vad kan offentlig verksamhet lära sig av detta?

 

Boken är primärt baserad på ledande forskares slutsatser av framgångsrika företag inom snabbföränderliga branscher samt en ettårig studie av Annika Steiber av Google från insidan. Man kan med fog säga att att det inte är många som kommit närmare Google än vad hon har gjort.

Nu tror jag inte att man kan eller ska kopiera googlemodellen, utan ta valda delar och utveckla dessa.

 

Vissa verksamheter tycks behålla sin konkurrenskraft i en snabbföränderlig verksamhet, där föråldrade erfarenheter kan vara förödande. Detta leder till diskussion om utvecklingen av nästa generations ledarskap. .

Att vara solidarisk med verksamhetens värdringar innebär att man tar ett personligt ansvar för att upprätthålla dem. Grundläggande värderingar förs vidare till nya medarbetare i en socialseringsprocess. Många kortsiktiga tänkande företag har försvunnit och andra genomför det ena sparprogrammet efter det andra, till sist är de utarmade. Många av framtidens nya ledare är noga med att kolla upp den eventuellt blivande arbetsplatsen och dess chef, innan denne söker en ledande tjänst, något att fundera över.

 

Googles företagskultur är mycket stark och väl integrerad i allt Google gör.

Intrycken presenteras i fyra kategorier: fokus, ambition, samarbete, samverkan samt etik:

 

Ett övergripande mål för samtliga medarbetare. Alla är väl medvetna om uppdraget och att affärsidén kräver innovation upplevs som helt naturligt.

 

Individen är en mycket betydelsfull påverkansfaktor av kulturen. Rekrytering är en strategisk viktig process inom Google.

 

"Att göra informationen användbar för alla och vi är innovationsmotorn." Att bära med sig en känsla av meningsfullhet är djupt förankrad hos medarbetarna. " Vi delar en tro på att vi kan förändra världen".

Det finns ett stort utrymme för den enskilde att ta plats och uttrycka sig själv. I denna frihet finns gemensamma "spelregler"som alla är solidariska med.

 

5. 70 - 20 - 10 regeln:

 

 

 

 

 

Nu har min bok blivit klar och utgiven. Boken handlar om hur man ska våga att rekrytera en ung chef och på vilket sätt man ska: hitta, rekrytera, anställa, utveckla och behålla/släppa/återanställa talangerna.

• alla chefer i offentlig förvaltning som har en nyckelroll i kommande chefsförsörjning
  
• er unga ledar- och chefstalanger som ska stimuleras att ta steget upp till chefsyrket och bli en förebild till nästa genereations ledare och chefer
• startegiska kvalitetsutvecklare som ska förmedla och sälja budskapen
• ledande förtroendevalda som skapar resurserna till ledar- och chefsurveckling
• och till sist till alla som är intresserade och enegareade inom ledarskapsutveckling.

Till min hjälp har jag intervjuat 35 personer mellan 23-69 år, alltifrån ledar- coh chefstalanger till etablerad chefer inom kommunalverksamhet och näringsliv bl.a. av årets unga chef i Sverige 2012 Cecilia Rönn och Årets ung chef i Sverige 2013 Christina Åqvist samt en rad framgångsrika personer som ni känner igen.

Man kan säga att boken är en fortsättning av "Talangerna sätter ribban".

 

Boken kan rekryteras hos bokförlaget Komlitt. Beställ enkelt och bekvämt genom att gå in på komlitt.se eller   ring 042- 33 05 90.

Jag kommer att marknadsföra boken ute i våra kommuer och högskolor/universitet tillsammans med någon av de unga talanger som jag har intervjuat.

I boken får ni många idéer om er egen karriärutveckling och på vilket sätt kommunerna på bästa sätt ska ta hand om er ledar- och chefstalang.

Om ni uppskattar boken får ni gärna sprida budskapet och hur man får tag på boken Vem leder kommunen i morgon? - Så fångar vi talangerna!

Mitt nästa inlägg i min blogg kommer att handla om Googlemodellen med inriktning på hur vi på bästa sätt ska kunna förbättra ledar- och chefskapet i offentlig verksamhet. Jag har lyssnat på Annika Steiber chalmerist, civilingenjör och fil doktor i Corporate Innovation som fick möjlighet att göra något som få forskare fått göra. När hon skrev sin avhandling fick hon vistas på Googles huvudkontor Googleplex i Silicon Valley. Där tittade hon närmare  på den kreativa anda och innovationskraft som har blivit Googles kännetecken. Studierna och avhandlingen utmynnade bl.a. i boken "Googlemodellen".Hennes föreläsning inprirerade mig att nu närmare studera på djupet vad Google kan tillföra oss i offentlig verksamhet.

Min målsättning är att inlägget ska komma innan årets slut.

 

Varma Hösthälsningar från Sten

 

 

En ung person som presterar utöver det vanliga inom ett visst område!

 

Om en talang är en person som presterar utöver det vanliga inom ett visst område, är då talangen medfödd? Talang finns delvis i generna, men glöm det och börja träna till framgång! Talang är inget man är utan något man blir.

Det har visat sig att de mest framgångsrika talangerna har genomgått väldigt omfattande träning för att bli bäst och oftast har det funnits en förebild. Detta säger Anders Ericsson, svensk professor i psykologi på Florida State University.

 

Motivation och drivkraft

När jag har anställt människor har deras motivation och drivkraft varit en förutsättning för att anställa personen i fråga. En talang motiverar sig själv och söker hela tiden förbättra sig. Att förstå drivkrafter är att förstå talanger.

 

Talangen skapas och tur är det

Vi kan skapa talanger, trots olika förutsättningar kan människor genom att utgå från sina egna styrkor skapa framgångsrika resultat. Talanger tävlar med sina styrkor, men tränar på sina svagheter för att bli bättre. Talang är en hög frekvens av upprepning till fulländning. Att kunna presetara som bäst när det gäller som mest kan göras med simulatorträning, som innebär att man imiterar den verkliga situationen i en autentisk miljö.

Jag har haft förmånen att under min period som Koordinator för Traineeprogrammet arbeta med mängder av talanger som har lärt mig mycket framförallt i sitt "tänk".Alla dessa talanger har dock en sak gemensamt. Alla har lagt ner mycket tid och energi för att nå sina framgångar. Hör man till de 10 antagna av 800 sökande till ett traineeprorgam, då har man något speciellt som  man ska vara stolt över, men som ska stimulera till att anta nya utmaningar.

 

 Två unga chefstalanger

Anna-Maria Hellborg och Linda Wass heter två unga extremt lovande ledar- och chefstalanger som jag mött i samband med min kommande bok Våga rekrytera en ung chef. Förutom framgångsrika högskolestudier har dessa viktiga personliga egenskaper och kompetenser för att kunna bli framgångsrika unga chefer.

 

Målinriktade

Jag har alltid velat bli chef. När jag fått förtroendet har jag trivts mycket bra i den rollen.

Anna-Maria Hellborg

 

Det finns idag framgångsrika företag som har ett gott ledar- och chefskap. De är dessa arbetsplatser jag kommer att söka mig till, även som ung chef. Linda Wass.

 

 Kommunikativ

När jag blir chef ska jag inte bara sitta på mitt kontor utan vara ute i verksamheten bland personalen, där det händer. Anna-Maria Hellborg

 

 Det gäller att vara väl förberedd inför framtiden. I min utbildning är kundrelationer och servicemöten centrala. Jag söker och undersöker framgångsrika företag med en god organisationskultur där chefen både är en god ledare och en bra chef. Viktigast när jag tittar på potentiella företag är att se om personalen trivs och dessa ges både inflytande och ansvar. Jag kommer inte att ta vilket företag som helst, utan att ha en känsla för deras organisationskultur och syn på ledarskap. Linda Wass

 

Drivkraft

 Idag har jag två extra arbeten förutom mina studier. Jag jobbar på ett lager, där tjänar jag bra pengar till min blivande insatslägenhet. På det andra jobbet tjänar jag mindre pengar men arbetet är mycket intressantare, där arbetar jag inom servicebranschen. Jag tar hand om besökare som vill veta mer om företaget genom att hålla föreläsningar om företaget och hjälper dem med kundservice. Jag arbetar även på deras kommunikationsavdelning. Året innan var jag styrelseledamot och utskottsledare inom kåren vid campus. Jag har även under en tid arbetat som föräljare och det gick jättebra  tills jag upptäckte att företaget lurade kunderna. Då kunde jag inte längre sälja med samma entusiasm och en kort tid därefter sade jag upp mig. Linda Wass

 

Under hela min studietid har jag haft ett antal olika uppdrag utöver mitt studerande. De första åren blev det ett vanligt arbete för att inte behöva ta studielån. Jag har varit med och organiserat en arbetsmarknadsdag för personalvetare i Lund och engagerat mig i min bostadsrättsförening. Ett annat uppdrag var att arbeta internt för bemanningsföretaget StudentConsulting. Där arbetade jag både som personaladministratör, rekryteringskonsult och som jobbcoach, det senare var på uppdrag av Arbetsförmedlingen. Jag har även på eget initiativ haft en praktik på en HR-avdelning parallellt med skolan samt haft ett uppdrag som eventansvarig inom "Marknadsföreningen i Helsingborgs regionen"  med syfte att skapa kontakter mellan studenter och näringsliv. Anna-Maria Hellborg

 

Det är denna typ av chefstalanger som vi ska söka upp!

·        De vet exakt vad de vill och handlar därefter. Väljer noga arbetsplats och chef.

·        Har lätt att få kontakt med olika människor i olika åldrar och har lätt för att ingå i grupper.

·        Gör gärna presentationer inför andra.

·        De levererar resultat på utsatt tid.

·        Har flera olika arbeten under studietiden som de klarar utmärkt.

·        Har ett flertal extra arbeten i ledande positioner inom studentkårer, marknadsföringar, bemanningsföretag etc.

·        Har lätt för att driva förändringar när så behövs.

 

Talanger i mediernas ögon är i iögonfallande

Dagen talanger i mediernas ögon är unga, kreativa, uppkäftiga entreprenörer. Människor som trotsar hierarkier, dogmer och normer med sina idéer och handlingar. Från lojal arbetsmyra till entreprenöriell innovatör. Är det sådana vi ska anställa? Åtminstone måste vi kunna hantera dessa och få ut det mesta möjliga av dem. Det låter som en utmaning för en ung chef.

 

Budskapet

 När vi behandlar en människa som hon är, gör vi henne sämre än hon är. När vi behandlar henne som hon redan vore det hon skulle kunna vara, gör vi henne till det hon kan bli.           Johann W Goethe

 

Citatet

Vad är en ung chefstalang för dig?
Jag ser kreativitet, arbetsglädje och ovana idéer. Det finns en oförutsägbarhet och möjligheter som inspirerar hos många unga talanger. Jag kan även se en positiv naivitet som kan vara smittande och som kan påverka och utveckla verksamheten. En nyfiken person är en som ställer många frågor. Öppna frågor leder ofta till uttömmande svar.                                                     Barbro Fällman Retoriker och författare 

 

Träna din talang och lycka till önskar bloggiSten

 

 

 

 

 

 

Traineeprogram 8 med koordinator Tina Peterssen och Komlitts Vd Linnea Vikbrant

 

Arbetstitel: Våga rekrytera en ung chef – från idé till handling

Varför skriva en bok som kan ses som en fortsättning till boken "Talangerna sätter ribban"?

 

Ledarförsörjningen in om offentlig sektor och näringsliv kommer att bli en större utmaning de kommande 10 åren. Rapporten "Den borttappade generationen "visar betydelsen av att göra chefsrollen attraktivare för unga ledartalanger. Illa varslande är bristen på unga ledare och chefer. Vi i vårt land är inte tillräckligt bra på att identifiera och lyfta upp unga ledartalanger (Källa - Ledarna)

 

Chefsrollen

Chefsrollen måste enligt min mening ses över och förändras till dagens samhälle med dess behov. Många unga vill idag bli ledare, men för få attraheras av chefsrollen. Vi inom våra verksamheter måste bli mycket bättre på att ta tillvara och utbilda lovande unga ledar- och chefstalanger.

 

Statistiken talar

Jag har gått igenom en mängd olika statistik som stärker detta resonemang.

Här är några exempel på statistik: (Källor SCB och Ledarna)

Var 3:e chef i Sverige går i pension under tidsperioden 2014 - 2024 vilket innebär 125 000 chefer, samtidigt som antalet sökande till chefstjänsterna  mer än halverats sedan 2006.

Idag täcks inte behovet att rekrytera  medelålders nya chefer.

Unga chefer tycks bli ovanligare - år 2013 var 13% unga chefer i Skåne under 35 år - år 2013 var 9% av unga chefer under 35 år. Andel chefer i offentlig förvaltning är idag 3,8%.

Detta var ett lite axblock av tillgänglig statistik men den talar ett tydligt språk. Så här har jag tänkt mig upplägget:

 

       Huvudmålgrupp

• Sveriges kommuner och Landsting – förtroendevalda och tjänstemän 

Övriga Målgrupper

• Unga ledar- och chefstalanger i kommunal/landstings verksamhet.

•  Universitetens och högskolornas marknadsföringsdagar i samverkan med kommuner och landsting.

 

Målsättning:

• Att skapa en verksamhet och ett ledarskap för att engagera och inspirera unga ledartalanger att ta ett  framtida chefskap.
  

• Att marknadsföra och sälja boken i samtliga kommuner.

•  Att författaren tillsammans unga chefer och ledar- och chefstalanger marknadsföra boken ute i våra kommuner och landsting.

      Syfte:

•  Att i boken ge konkreta tips hur man attraherar, rekryterar, utvecklar och behåller unga ledar- och chefstalanger.

•   Att genom goda exempel attrahera unga ledar- och chefstalanger till kommunal och landstings verksamhet.

 

       Upplägg: Boken delas in i tre delar

       Del 1

• Aktuell statistik angående chefsbristen i Sverige

• Genomföra intervjuer av unga chefer och ledar-chefstalanger och lyssna på deras förslag  till åtgärder

• Författarens summering och förslag till konkreta åtgärder.

      Del 2     

•  Intervjuer av framträdande förtroendevalda och tjänstemäns och deras syn på framtida

         chefsrekrytering samt goda exempel på rekrytering av unga chefer.

•  Författarens summering och förslag till konkreta åtgärder.

Del 3

• Presentation av ett konkret förslag till ett framtida karriär- och chefsutvecklingsprogram för unga talanger.

 

Boken kommer att präglas av ett positivt budskap, hur vi på bästa sätt ska komma tillrätta med chefsbristen. Jag ser även att vi inom Skåne Nordväst på många sätt ligger i framkant av rekrytering av unga ledar- och chefstalanger.

Med detta blogginlägg ser jag naturligtvis er traineer och f.d. traieeer som en värdefull informationskälla till nya fräscha idéer till att lösa framtidens chefsrekrytering.inom vårt land.

Har ni tankar, idéer eller förslag hör av er!

 

Budskapet: Att synliggöra inspirerande talanger inom en organisation är ett oerhört kraftfullt sätt att skapa fler talanger.

 

Citatet: Den framgångsrike ledaren ser vad du kan och lär dig vad du bör!

 

 

 

Matilda Isell Traineeprogram 8

 

Har du läst en platsannons på sistone?

Jag tycker det är ganska underhållande att skumma igenom platsannonser ibland. Som en hopplös konsekvens av att jobba med Employer Branding kan jag inte låta bli att fokusera på hur organisationer väljer att beskriva sig själva och vad de erbjuder. Jag har plockat några exempel:

 

A erbjuder dig ett meningsfullt arbete i en spännande arbetsmiljö. Här finns goda utvecklings- och karriärmöjligheter. Hos oss får du utveckla dina kunskaper i en dynamisk verksamhet med generösa personalförmåner.

 

B är platsen för skapande och engagemang.
Här finns möjligheterna för dig som vill utveckla och utvecklas.

 

Välkommen till C, här får du möjlighet att jobba med det viktigaste! Cs medarbetare får vara med och bygga samhället.

 

Vad står det egentligen

Detta låter ju suveränt, men vad står det egentligen? I den stora talangjakten som pågår, vad är det då som lockar mest i en platsannons? Vid marknadsföring av en arbetsgivare är det viktigt att sammanfatta det viktigaste i erbjudandet och lyfta fram det som är attraktivt för målgruppen, kort sagt organisationens säljpitch. Det går att jämföra med vanlig reklam. Ta t.ex. choklad. Att choklad består av mängder socker är en objektiv sanning, och ohjälpligt en del av de totala egenskaperna. Men det kommuniceras aldrig i reklam. Liknande kommer en arbetsgivare aldrig att berätta om de många obetalda övertidstimmarna, hur dålig arbetsmiljö de har eller hur äckligt kaffet smakar. Erbjudandet fokuserar alltid på det positiva och de saker man vill lyfta fram (att choklad är gott och för samman människor).

 

Som arbetsgivare måste du sälja in organisationen hos den sökande. Det räcker dock inte att det är attraktivt för målgruppen utan det måste samtidigt vara sant och upplevas som äkta, och det måste stå ut från mängden.

 

Inte- regeln

Hur vet man då om det står ut från mängden? Ett sätt är att tillämpa den klassiska inte-regeln. Det vill säga att sätta ett enkelt inte framför erbjudandena. Om andra företag kan hålla med om det ”nya” budskapet så är det unikt. T.ex.

 

A erbjuder inte dig ett meningsfullt arbete i en spännande arbetsmiljö. Här finns inte goda utvecklings- och karriärmöjligheter. Hos oss får du inte utveckla dina kunskaper i en dynamisk verksamhet med generösa personalförmåner.

 

B är inte platsen för skapande och engagemang.
Här finns inte möjligheterna för dig som vill utveckla och utvecklas.

 

Välkommen till C, här får du inte möjlighet att jobba med det viktigaste! Cs medarbetare får inte vara med och bygga samhället.

 

Det är föga troligt att organisationer skulle gå ut och säga att de inte erbjuder sina medarbetare utveckling och mening med jobbet. Exemplen ovan skiljer sig således inte från den stora massan.

 

Lova inte mer än du kan hålla!

Men det är lättare sagt än gjort, att ringa in det unika är något av det svåraste för kommuner att lyckas med i deras marknadsföring. Att hitta det där speciella, det som sticker ut från mängden. För faktum är ju att alla Sveriges kommuner sysslar med samma sak. Det vanliga misstaget är att vi beskriver vad vi gör och erbjuder men vi glömmer att beskriva hur vi gör dessa saker. För det är ju här det kan skilja sig mellan kommuner. För att särskilja oss ytterligare skulle vi kunna beskriva varför vi gör dessa saker. Att våga släppa taget om ”här får du utvecklas” och istället beskriva varför eller hur organisationen väljer att satsa på utveckling av individen är ett effektivare sätt att locka till sig och behålla talangerna.

 

Erbjudandet kan liknas med en raggningsreplik, men ”Ska vi gå hem och dricka te?” är inte tillräckligt unikt och spännande längre så skrota klyschorna och satsa på att vara dig själv. Men kom ihåg, lova inte mer än du kan hålla.

 

Matilda

 

 

 

Författarna Carl-Johan Björklund och Ola Jönsson samtalar med den 101 svenska Ledaren Katarina Pelin ny Kommunchef i Båstad jan 2014

 

100 svenska ledare berättar

Följande 7 egenskaper lyfter dessa ledare fram oavsett vilken typ av verksamhet de leder.

1.       Passionen

2.      Självinsikten

3.      Drivet

4.      Lagbygget

5.      Tydligheten

6.      Delaktigheten

7.      Modet

 

Passionen:

Passionen för det man gör måste finnas. Lika inspirerande på måndag som på fredag. Istället för att fundera över vad man vill ha för jobb, kan det vara värt att fundera över vad man vill få ut av sitt jobb. Som ledare måste man ha ett äkta intresse för människor, annars är du bara chef. Att vara optimistisk offensiv är ett minimum av begränsningar och ett maximum av möjligheter.

Brinner du för det du gör? Bidrar du där du kan bidra mest och bäst? Om inte vad är det som hindrar dig?

 

Självinsikten:

Jag har kapitulerat vid faktumet att resan börjar inåt, för att lära känna mig själv. Anders Nordström

Att hitta sig själv som ledare handlar om att hitta sig själv som människa. Meg Tivéus

Man ska inte ge sig på vad som skrivs av andra utan istället hitta sitt eget unika ledarskap .Vara sig själv i alla lägen. Det spelar mindre roll om du är extrovert eller introvert, butter eller glad till ytan.  Det är fullständigt livsfarligt att försöka vara någon som du inte egentligen är. Rune Andersson

Hur väl känner du dig själv? Vem är du? Finns det situationer där du inte riktigt är den du vill vara? Varför är det så?

 

Drivet:

De bästa ledarna har en inre motor som går på högvarv i princip hela tiden. De ger sällan upp utan strävar hela tiden på att förbättra och utveckla, tar idéer och gör något riktigt bra av dem. De får saker att hända.

Fingertoppkänsla är viktigt när man driver på förändring och utveckling i verksamheten. Utveckling handlar om små kontinuerliga steg mot något bättre.

”Entreprenörskapet är en nyckel. Ta sikte på saker som inte finns idag och som är knappt möjliga att uppnå och driv på arbetet att nå dit”. Henry de Sauvage.

Håll i. håll fast och håll ut! ”Uthållighetsenergin den sprider sig” tycker Sten W.

Hur bidrar du? Vad driver dig framåt? Vilka möjligheter har du framför dig just nu där du kan påverka, utveckla och förbättra?

 

Lagbygget

Ska du gå fort gå ensam. Ska du gå långt, gå med andra. Kirkegaard

”Personligheten är det första jag tittar på när jag tar in folk. Självklart måste den grundläggande kompetensen finnas”. Hans Stråberg

Omge dig med personer som är bättre än du själv och våga anställa dessa. Ett lag med olikheter är mer komplett. Att leda en grupp människor som alla är olika är en utmaning. Det är dock det enda rätta, men värderingar kring etik och moral ska dock var detsamma. Ledarens framgång hänger på hur framgångsrika medarbetarna är. Ledarens jobb är locka fram detta.

Att välja rätt folk är det viktigaste. Rune Andersson

Vad kan du göra för att skapa en atmosfär där laget går före jaget? Vad gör du för att lyfta fram styrkor och olikheter?

 

Tydligheten:

Tydligheten och omtanken behöver inte gå stick i stäv. Den gemensamma målbilden om vad vi vill åstadkomma, däri ligger tryggheten och engagemanget. Människor vill veta vart man ska, hur det går och vart man står. Det är ledarens ansvar att kontinuerligt klargöra detta. Är du lika tydlig med vad folk kan förväntas av dig?

Gör det enkelt och tydligt. Berätta vad visionen är för alla, kontinuerligt. Viktigaste är dock att visa och leva efter den, hela tiden. Veronica Lejsved

Är du tydlig med förutsättningar och vad du förväntar dig av din omgivning?

 

Delaktigheten:

Det är magiskt att känna kraften att alla går i takt mot ett gemensamt mål. Ju större förtroende ledaren ger ut desto bättre samsyn och delaktighet kring färdriktningen. Dan Eliasson

Delaktighet betyder inte att alla ska vara med och ta beslut, men får vara med och göra sin röst hörd.

Jag tror alltid gott om mina medarbetare och ger dem förtroende tills motsatsen är bevisad. Kristina Wiktander

Du behöver som ledare inte ha expertkunskapen men måste förstå helheten och sammanhanget. Auktoriteten och trovärdigheten bygger på ömsesidig respekt mellan dig och dina medarbetare. Ditt jobb är att göra så att dina ”experter” kan utföra det jobb de kan bäst. Ge dem förtroende och förutsättningar att utnyttja sina förmågor. Anitra Steen

Hur utspridd är delaktigheten och tilliten, där du befinner dig?

 

Modet:

Det gäller att hela tiden ha modet att agera enligt det du innerst inne står för. Sune Nordgren

Det värsta du kan göra som chef ätt att inte ta beslut, det ska man aldrig glömma. Alla beslut är inte roliga att ta, men måste ändå tas. Tanja Ilic

Medarbetarna måste våga ta ställning och ta risker. Om man som ledare inte ger dessa mandat tar man inte heller verksamheten framåt.

Beslutsamhet och mod – hellre få sparken för något man gjort, än för något man inte gjort. Stå för det du tror på och agera därefter. Pontus Andersson

Ett annat viktigt sätt att använda sin ryggrad för att skapa förtroende och respekt är att kliva fram och stå för sina misstag.

Hur stark är du på att hålla kursen trots att det blåser snålt? Hur stark är din ryggrad …egentligen?

 

Avrundning… Är det något vi missat?

Ja, om Ledarskapet är ett hantverk så är det viktigaste redskapet  – KOMMUNUIKATION!

 

Budskapet: Ledare skapar sig själva - de föds eller formas inte till det.

 

Citatet: To handle yourself, use your head; to handle others, use your heart - Eleanor Roosevelt

 

Boken kan beställas av Författarna: [email protected] Där finns även en blogg med bl.a. inslagen från TV4 och SVT.

 Kolla gärna in deras hemsida www.100svenskaledareberattar.se

 

Instinkt eller insikt – Bättre resultat genom empatiskt ledarskap

 

Gerhard Bley är en mycket framgångsrik VD för Livsmedelsföretaget Kavli AB och har ett långt förflutet som chef inom både privata näringslivet (ex Arla Food) och ideella organisationer. Han har skrivit boken ”Instinkt eller insikt” som är sprängstoff för chefer och företag som vill upptäcka en ny och konkurrensstärkande dimension av ledarskapet.

 

Boken är väl läsvärd för ett annorlunda sätt att utöva sitt ledarskap, ett mer utmanande och självutlämnande sätt har lett både till företags- och personlig framgång.

Boken kan beställas genom  www.komlitt.se  ISBN 978-91-7251-114-9

Vad som är annorlunda, är ett stort fokus på sin egen personliga utveckling och en insikt om att balans i livet är inte bara jobb.

 

Det empatiska ledarskapet bygger på teorin om en ömsesidig samverkan mellan det mekaniska och det individuella ledarskapet.

 

Det mekaniska ledarskapet omfattar alltid en beskrivning av följande områden:

·         Ansvar och befogenheter

·         Beslutsprocesser och mandat

·         Uppföljning och kontroll

·         Grundläggande värdringar

·         Arbetsverktyg för ledare och medarbetare

 

Men det kan se olika ut i olika verksamheter och företagskulturer som alla kan vara framgångsrika, exempelvis:

·         Hierarkiskt styrda, Tyskland

·         Detaljstyrda, USA

·         Konsensus drivna, Sverige, som präglas av en plattare organisationskultur med stor delaktighet, men också risk för långsammare beslutsprocesser och otydlighet i ledarskap och kravställande.

 

Det optimala tillståndet av det mekaniska ledarskapet enligt Gerhard Bley:

·         Verksamheten har en tydlig organisationsstruktur, där medarbetarna har en klar uppfattning om ansvarsområden, befogenheter och var beslut fattas.

·         Genom ett starkt värderingsarbete har verksamheten skapat förutsättningar för en hälsosam decentralisering av verksamheten så att medarbetarna får delta samt möjlighet att aktivt påverka beslutsfattande i olika former.

·         För att skapa ett konsekvent och effektivt arbetssätt ställs verktyg och modeller till medarbetarnas förfogande i syfte att underlätta kunskapsöverföring, stringens, effektivitet och långsiktig kundnytta.

·         Beslut fattas på rätt nivå och medarbetarna trivs och ledningen ägnar sig åt strategiska frågor.

 

Detta räcker dock inte enligt Gerhard Bley. Han har hittat en metod som passar honom bäst. Givetvis finns det andra vägar. Hans metod är något som han kallar för Balanced Lifecard. Metoden kan tilltala många eftersom en är konkret, handlingsorienterad och lättbegriplig.

 

Personlighetsutveckling genom Balanced Lifecard

Steg 1. Omfattar ett grundligt arbete med att kartlägga sina personliga egenskaper.

Att lära känna sig själv kräver mycket mer av en individ än de flesta tror.

Uthållighet, disciplin och tid. Det fordras även engagemang, precision och ett strukturerat tillvägagångssätt att utveckla en egen tydlig självbild.

Det handlar om såväl genetiskt betingade som de socialt förvärvade karaktärsdragen.

Ett bra verktyg är Myers & Briggs personlighetstest

 

Balanced Lifecard = Harmonisk tillvaro består av tre delar som ska vara i balans:

 

1.      Meningsfull sysselsättning

·         Regelbunden sysselsättning i någon organiserad form som ger mening, tillfredställelse, sociala kontakter och trygghet – att som individ ingå i ett högre sammanhang. Det vanligaste är att ha ett avlönat arbete, men kan vara mycket annat.

·         Kan också ingå ett engagemang inom ex idrott, politik eller miljö vid sidan om den rena försörjningen.

 

2.      Familj

·         Med familj menas ens närmaste människor. För dem som varken har syskon, föräldrar, partner eller barn är detta en utmaning, men kan kompenseras av starka social kontakter och relationer. Många företagsledare glorifieras trots att de har försakat sina barn.

 

3.      Privat tid

·         Menas med att ha en egen plattform att stå på fri från arbete och familj. Umgänge med vänner utövande exempelvis sport eller andra hobbys som film, teater, läsa litteratur eller gå på kurser/utbildningar etc.

 

Sammanfattning

Det empatiska ledarskapet bygger på en ömsesidig samverkan mellan det mekaniska och det individuella ledarskapet. De flesta företag är medvetna om att en ytterligare dimension måste läggas till för att nå ett s.k. situationsanpassat ledarskap. Emellertid är det få företag  som gör någonting åt för att skapa det empatiska ledarskapet.

Det individuella synsättet lägger en ny dimension till det mekaniska ledarskapet baserat på följande:

·         Öppenhet – ledaren uppvisar samma personlighet oavsett situation och är inte rädd för att visa sårbarhet, känslighet och ärlighet.

·         Ledaren förstår sina reaktioner och kan anpassa ledaskapet på ett medvetet och faktabaserat sätt.

·         Egna, omedvetna drivkrafter uppdagas och neutraliseras för att inte orsaka felaktiga eller överilade beslut och åtgärder. Ledarskapet blir förutsägbart, faktabaserat och individorineterat.

·         Ledaren är en fri och oberoende individ med en hög integritet och empatisk förmåga, lojal mot organisationen och solidarisk till sitt sätt.

 

Konsekvensen blir att man som ledare har förutsättningar för att skapa grupper som karaktäriseras av:

·         Kollektiv styrka där öppenhet skapar stark gemenskap

·         Tillit, ömsesidigt förtroende och respekt mellan individer, genom ledarens föredöme anses lika mycket värda

·         Kunskaper utnyttjas utan prestige eller suboptimeringar (uppnå bästa möjliga resultat)

·         Individerna känner trygghet och kan fokusera på uppgiften och målen, istället för på positionering och anpassning – allt i syfte att öka prestationsförmågan hos organisationen.

 

Budskapet: Det finns ett liv utanför jobbet, ta väl vara på detta!

 

Citatet: För att kunna göra något bra måste du våga göra fel. Att våga förlora är att våga vinna.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Sammanfattat av Sten W

Detta inlägg kommer att handla om kvalitet inom kommunal verksamhet. Varannat år utser man på Svenska Mässan i Göteborg under november Årets kvalitetskommun. Kvalitetsmässan i år äger rum den 19-21 nov 2013. 2011 år vinnnare blev Kungsbacka kommun.

 

Alla sökande måste genomgå kommunkompassen som är en utvärderingsmodell som fokuserar på utveckling och kvalitet.Den hjälper kommunen genom att peka på förbättringsområden och jämföra med vad andra kommuner har gjort.

 

1. Offentlighet, öppenhet och demokratisk kontroll
2. Tillgänlighet/medborgar-och brukarorientering
3. Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän
4. Ledning, decentralisering och delegering
5. Kontroll och rapportering
6. Personalpolitik
7. Verksamhetsutveckling
8. Kommun som samhällsbyggare

Under nov 2013 kommer ett expertteam att besöka Ängelholm under två dagar. Innan dess ska ett stort antal frågor besvaras av kommunen.Expertteamet kommer att granska styrdokument och hemsidan. Man kommer att genomföra 5 gruppintervjuer med Kommunledningens tjänstemän och politiker, förvaltningschefer, verksamhetschefer och fackliga organisationer. Detta kommer att ge en utmärkt bild om var Ängelholms kommun kvalitetsmässigt står idag.

1. Hur gör kommunen för att utveckla demokratin och medborgarnas deltagande?
2. Hur gör kommunen för att utveckla effektiva verksamheter och tjänster med hög kvalitet?
3. Hur gör kommunen för att utveckla god arbetsmiljö och delaktiga medarbetare?
4. Hur gör kommunen för att utveckla goda förutsättningar för företag och samhälle?

 

 

 

Sekretariatet Skåne Nordväst fr.v Frida Mattelin, Jan-Inge Hansson och karin Runhagen

 

Ovanstående är ett citat från den förre detta sekretariatschefen för Skåne Nordväst Thord Persson*. Det är ett av mina absolut favoritcitat när det gäller traineeprogrammet. Jag tror nämligen att det är precis så det är, traineerna virvlar in på arbetsplatserna med nya tankar, kunskaper och energi och vinden efter dem fortsätter på olika sätt att blåsa även när de gått vidare till en ny arbetsplats. Enskilda traineer och traineegrupper har på olika sätt gjort intryck på organisationer här i Skåne Nordväst och att nu få vara ansvarig för det här programmet är fantastiskt kul!

 

Sekretariatet Skåne Nordväst

Jag tillträdde som ansvarig för traineeprogrammet den 1 september förra året. Sedan den 1 mars är tjänsten placerad på det nybildade sekretariatet Skåne Nordväst som organisatoriskt är placerat inom Helsingborgs stad. Här arbetar, förutom jag, Ängelholms förra kommundirektör Jan-Inge Hansson som chef och gammeltraineen Frida Mattelin som projektledare. Vi är ett gott litet gäng (se ovanstående bild) och jag är säker på att den samverkan som sker inom Skåne Nordväst nu kommer att bli synligare och tydligare när vi är fler som kan nå ut med information till kommunerna. Läs gärna mer om samarbetet och det lilla sekretariatet på den nylanserade sidan; www.skanenordvast.se .

 

Traineegrupp 8

Vad gäller traineeprogrammet så har vi för några veckor sedan valt ut traineerna till nästa omgång, grupp 8. Att som gammeltrainee själv får vara med bakom kulisserna i rekryteringsprocessen var både spännande och ibland hjärtskärande. Det sistnämnda då jag minns hur gärna man ville komma med. Jag blev jätte imponerad av de sökande redan vid de första rekryteringsdagarna och rekryteringsgruppen var överens i slutet av processen att hade vi kunnat, hade vi velat anställa dem allihopa!

 

Uppdragen till traineerna i grupp 8

Uppdragen till traineerna i nästa omgång tycker jag är mycket spännande och utvecklande. Nytt för i år i rekryteringsprocessen var att vi vid intervjuerna med kandidaterna presenterade de uppdrag vi fått in som matchade deras utbildningsbakgrund. På så sätt fick de möjlighet att redan då vara med och motivera vilket/vilka uppdrag som de kände bäst passade dem och en känsla för vad för slags uppgifter som kan förekomma i en traineetjänst. Precis som tidigare år, har nästa grupp, skiftande utbildningsbakgrunder med allt från ingenjörer till kommunikatörer. Blandningen i gruppen är härlig tycker jag och jag tror (och vet) att man kan lära sig mycket av varandra.

 

Traineegrupp 7

Grupp 7, som går ut nu i år, och jag började samma dag förra hösten.  Det är min första alldeles egna traineegrupp och jag är så imponerad av deras arbete och utveckling under de här senaste nio månaderna. Som gemensamt traineeprojekt håller de på att ta fram en hemsida, www.uppdragsbanken.nu, där kommunanställda kan lägga ut förslag på examensarbeten och där studenter kan leta upp intressanta och utvecklande uppsatsämnen. Vi är många som tror på den här idén, både för att få fler att intressera sig för kommunal verksamhet men också en chans för verksamheterna att få ta del av nya idéer. Precis som alla tidigare grupper så är detta också en mycket ambitiös grupp och det ska bli mycket spännande att följa dem sen i deras karriärer!

 

Framtidens chefer

Ett annat spännande projekt som är på gång inom Skåne Nordväst är starten av programmet Framtidens chefer till hösten. Det vänder sig till redan anställda i våra kommuner som i sin nuvarande roll visat prov på ledaregenskaper och som idag inte har en ledande roll. Programmet innehåller sammanlagt tolv utbildningsdagar och sex veckors praktik och fokus inom utbildningsprogrammet är på den personliga utvecklingen och på gruppdynamik. Varje kommun i samarbetet kommer att utse en kandidat och Helsingborgs stad kommer att utse tre kandidater att gå programmet. Att få gå det här programmet kommer att vara en otrolig chans och förhoppningsvis en ”boost” i karriären!

 

Traineeprogrammets blogg

Så här i slutet av inlägget vill jag passa på att påminna er om vår fantastiska blogg, www.traineeprogrammet.se. Traineerna uppdaterar fortfarande denna med två rykande färska inlägg varje vecka och jag lovar, det är alltid intressant läsning!

 

Uppdatering av traineekontakter

För att knyta an lite till hur detta inlägget började så vill jag gärna ta del av vad ni som jag inte träffar dagligen gör nu. Jag får nämligen frågor då och då från era tidigare arbetsplatser och chefer som undrar vad ”den” och ”den” gör nu. Jag tror att jag har en ganska bra uppdaterad lista men för säkerhets skull får ni ändå gärna skriva några rader till mig om ni har tid. Min ambition är också att vi ska samla hela ”traineefamiljen” snart för en liten reunion. Jag återkommer om det!

 

Sist av allt vill jag önska er en härlig sommar och har ni några frågor så får ni gärna höra av er!

 

Karin Runhagen

Projektledare för Familjen Helsingborgs traineeprogram

karin.runhagen(a)helsingborg.se

 

*I vissa traineegrupper även känd som ”den förste traineen”. Läs blogginlägget från traineegrupp 6 i december 2012 så får du veta varför! 

 

 

 

 

Paradoxer är detsamma som skenbara motsägelser eller att teori inte stämmer överens med det sunda förnuftet.

Här har ni några paradoxer att bita i:

 

• Att acceptera paradoxerna som en del av våra liv är det först steget mot att leva med dem och handskas med dem.
  
• Filosofi är en studium av livet, men fövänta dig inte att de ska lära dig att leva.
• Den fria viljan är en paradox: Friheten innebär frihet att välja fel. paradoxen gör livet intressant. Om allt är en dans på rosor så blir man snabbt mätt på livet. Perfektion är varken möjlig eller önskvärd.
  

• Idag finns inte något så osäkert som ett säkert arbete.
  
• En del har arbete och pengar, men för lite tid, medan andra har gott om tid men inget arbete och inga pengar.
• En del offrar sina pengar för att spara tid, andra offrar sin tid för att spara pengar. En del betalar för att spara tid.
  
• Arbetsgivaren: Mesta möjliga arbete för minsta möjliga lön. Arbetstagaren: Mesta möjliga lön för minsta möjliga arbete.
  
• Den nya tillväxten av arbete - gör det själv: Avlönad men ej registrerd - ett exempel, en som målar vitt men arbetar svart.
• En som arbetar på nätterna och sover på dagarna - inbrottstjuvens arbetsplatsförlagda tid.
• Oavlönad farfar som alltid är till hands.
  

• Cheferna har makten ledarna principerna.
• Jag står på chefens sida, de är de som får saker och ting att hända, ledaren ser bara saker hända.
• Varje chef behöver dock en ledare som hjälpet till att hålla chefens huvud klart mitt i all förvirring.
  

• Paradoxalt är den störste vinnaren den som alltid vinner när hon förlorar d.v.s. pessimisten.
  

• Chefen till den nyanställde: Den goda nyheten är att du har 120 000 människor som arbetar åt dig, den dåliga är att du inte vet om det.
  
• Vi behöver andra för att kunna var oss själva.Jag behöver vi för att kunna vara jag.
  

 

"Mästarklass är inte ett resultat av lyckliga omständigheter. Mästarklass uppnås framförallt genom medvetna val och disciplin".